家乐福集权的规模效应

靜花雪月

一个企业在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员设置的变化而对组织结构进行变革。

　　可是，什么样的组织结构符合战略的定位、适应企业的文化、匹配领导的风格、既权责分明又节约资源？

　　本期封面文章，既有矩阵结构的明星企业IBM 来现身说法，又有改变了商业模式的戴尔畅谈体会，还有变革了组织结构并达到业务整合的灵思的积极反馈，以及面临并购的家乐福的大胆尝试……

　　世界上没有完美的组织结构，只有最适合的组织结构。缺陷可以用制度弥补，变革需要从个人开始。

　　开篇

　　变革始于匹配的组织

　　IBM  矩阵的智慧

　　家乐福  集权的规模效应

　　灵思  从产品线结构到职能结构的进化

　　戴尔  业务转型的起点：重组组织架构

　　趋势科技

　　在关键点放上关键的人

　　结语

　　从“一”开始——机构变革必须始于个人


　　变革始于匹配的组织


　　文／阎爱民


　　直线型、职能型和事业部制组织结构可能是运用最多的组织结构了。直线型组织结构最具特色的就是其一条直线、等级分明的管理链条，不仅分工明确，权利和责任也具有一贯性，因此，直线型组织结构一直以来都备受企业推崇。职能型组织结构是将组织根据业务活动的相似性分为不同的职能部门，适用于那些规模适中且比较稳定的企业。事业部制是一种分权制的组织形式，在日韩和欧美企业中广泛应用。事业部制又分为地区事业部制、产品事业部制等类型，针对不同的地域、项目、产品组合等来组织事业部门。

　　传统的直线型、职能型和事业部制的组织架构，有各自的优缺点。例如，传统的职能型组织架构一般纵向不会出现问题，但是横向会出现问题，也就是说，各部门之间的协调会出现问题。但是在纵向上，职能型结构比较集权，所以从决策的角度来看，这种组织结构在决策后的反应速度会比较慢。而事业部型组织结构则在理念上与职能型结构有所区别。如果说在职能型结构下，每一个职能部门是一个成本中心的话，在事业部型结构下，每一个事业部就是一个利润中心。此外，事业部型结构也是一个放权式的组织架构，使员工有更大的积极性，业绩指标也比较容易衡量。不过放权的弊端就是各部门相对独立，容易“另立诸侯”。

　　这时，就有一些“好事”的学者开始思考，能否建立一种制度，能将二者在纵向和横向上的优势都集中起来，这就出现了矩阵式组织结构。

　　矩阵式结构可能是唯一来自于理论而不是实践的组织架构。它比较灵活，对市场反应也比较快，但由于要同时从横向和纵向上进行管理，就导致了每个员工都有双重领导，需要向双方汇报。法国的亨利·费约尔在提出最早组织架构的基本模式时就强调，不能“政出多门”，否则会引起管理上的混乱。如果项目经理跟部门经理沟通顺畅，那么矩阵式结构无疑是一种行之有效的结构，但大部分企业恐怕还是会碰到“争权”的挑战。

　　无论企业采用哪一种组织结构，都必须要跟以下七样东西结合起来，使之匹配，才能达到管理效用的最大化：

　　第一，战略定位；

　　第二，建立适应战略定位的组织结构；

　　第三，设计一套系统来让组织结构有效运转；

　　第四，找到比较合适的员工；

　　第五，培养员工在企业的特别技能，竞争对手很难复制；

　　第六，领导风格的建立；

　　第七，企业文化的形成。

　　只有牢牢地把这七个领域结合起来，组织结构才会带给企业更大的竞争力。例如企业有非常强势的领导，那就必须在企业建立强势的文化，这些文化导致企业追寻什么样的战略，而实现这个战略需要什么样的组织体系去运作……所有的一套都要匹配。

　　组织架构本身的变革非常简单，无论是矩阵式、职能型的还是事业部型的，一晚上画张图就清楚了。但是如何去做却不是那么简单，因为要使组织结构真正有效，还必须要经历文化的变革、价值观的变革和态度的变革，最后达到权责统一，并用业绩来衡量。比如说一个企业从职能型的组织架构到事业部型的组织架构的转变，是一个放权的过程。如果是独裁式的领导，就必须要改变领导风格。

　　作者系长江商学院组织行为学访问教授采访整理／万蕊

　　矩阵结构是可以分别从横向和纵向两方面对企业进行规划和管理的组织结构，它能加强部门间的横向联系，形式也更加灵活多变。但是，双重管理可能带来双重领导、职责不明。这个产生于理论之中的结构，是否能在实践中解决自身的限制？

　　IBM 矩阵的智慧

　　文／康路

　　时至年底，在北京某度假会议中心的一间普通会议室里，IBM中国企业管理咨询业务的十几位高管正在为一件事争论着。他们争论的焦点是很多需要各部门协同合作的企业里最经常面对的问题：一单生易做成后，到底算是谁的业绩？因为，无论按照谁先接触的客户为标准，或者按照谁的贡献更多为标准来分配业绩，都存在着不同的弊端。前者可能使协同合作受到影响，原因是其他部门会因为自己没有先接触客户而没有很多业绩就放弃全力支持整个项目，而后者呢，在无形的智慧贡献为主的咨询业务里，很难做到精确的贡献多少的判断。

　　关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

　　IBM是进行矩阵式管理的世界最著名的企业之一，它的矩阵在每一个业务的每一个层级都存在，是一个“巨型多维矩阵”。比如作为IBM服务业务里的一个业务部门——企业管理咨询与IT咨询等并列，而在管理咨询这一维度下，又有一个矩阵，包括纵向的战略、营销、财务等全横向的大客户、中小企业以及第三维的华东、华北等区域市场。

　　这是一种非常复杂的管理方式，很多企业都对它敬畏有加。IBM为了使矩阵运转良好，花了很多工夫。但是，矩阵最大的局限在于重复，一个人有几个 “老板”，一件事要报告给几个人。不过，这次“重复”正好成了IBM中国咨询业务解决争论的办法。那天下午，在经过了第二次讨论之后，大家得到了这样的解决方案：做成一单生易后，业绩如数算到每个部门头上。比如一单1000万的生意，需要横向战略、营销、人力资源和纵向中小企业以及所属区域等几个部门，那么，这1000万的业绩会增加到以上各部门的名下。这里只需要会计方面的记账方式的变化，一个1000万会变成若干个1000万。作为上市公司的IBM，只要在发给“华尔街”相关数字时进行适当调整，问题就都可以解决了。

　　在中国企业中，海尔也做了矩阵的尝试。海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长、产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。然而，海尔的企业文化似乎并不支持其组织结构的变化，但是指令式领导风格使矩阵没有发挥最好的效果，知情人士也对海尔的现状担忧。看来，像大象那样跳起探戈甚至迪斯科还需要深入骨髓、从内向外的转变。

　　矩阵管理的优缺点

　　矩阵管理的优点

　　它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。

　　矩阵管理的缺点

　　项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。

靜花雪月

　文／张黎

　　今年9月，家乐福全球总裁罗盛中刚对中国媒体表示了在未来的4个月里家乐福要以平均每六天开一家店的速度在中国提速扩张，紧跟着10月份就传出了家乐福亲密接触沃尔玛的消息，且后者有意收购家乐福在亚洲的业务。从2005年开始的家乐福组织变革，让坊间有了家乐福“沃尔玛化”的猜测。且不论收购事宜是否会有结果，这些变革能否成为家乐福的新起点？

　　自1995年在北京开了第一家门店始，为了降低成本、提高效率，家乐福不仅将采购本地化，也将管理机构本地化以减少管理成本的支出。门店是最直接面对消费者的，给予店长调整商品的灵活度就能在第一时间把握市场动态，销售更多的货物，尽可能地减少库存、降低成本，为公司获得更多的利润。但由于门店都分散在各个经济区内，公司出于统一管理的目的需要在某处建立各区的总部。法国人施荣乐在担任中国区总裁时给予了店长最大限度的灵活度，不仅包括采购，还包括物流配送和货架调整。这一方面使得家乐福在短期内能够迅速扩张，另一方面又充分保证了利润。在权力和利益的推动下，供应商为了获得家乐福的支持不惜向门店管理者妥协，门店管理涉及到各种形式的腐败行为，不仅伤害了公司和消费者双方的利益，更是影响了家乐福在业界的口碑和将来长远的发展。

　　但看似平静的组织结构实则暗流涌动。早在2005年2月杜博华接任中国区总经理后就开始对家乐福中国区的组织架构进行了调整。除了原有的上海、北京、天津、东、中西、北方及南方七个区以外，又加设了东、西、南、北四个地区管理总部，并从任命了4个区域管理者——这些管理者都来自中国区以外的地区。这被看做是家乐福从“分权”向“集权”转变的标志，也被认为是家乐福下一步扩张的前兆。

　　如果说杜博华在任期间的组织结构变革只是小打小闹，那么罗国伟上任之后的变革就真的是大刀阔斧、腥风血雨了。至今，不少评论仍认为罗国伟的变革举措对以往一人独大的店长是致命性的打击。因为他将以往“中国区总部—四大区—七区域—门店”的结构调整为“中国区总部—四大区—十五区域—门店”。最为关键的是，店长的权力被收归CCU(城市采购中心)，也就是说，店长们无权再对采购、促销、物流配送、货架调整等事务指手画脚，并且与之相关的职务都会被砍掉。

　　与之配套的是员工职责的变化。以往运营部门的人要负责从前台到后台的几乎所有工作，变革后，营运部门被划分到“前台”，只需要负责服务、促销等前台工作，而库房管理等工作则由专门的“后台”部门来负责。

　　这些举措虽然在短期内让供应商有点不知所措——他们仍然分不清到底谁说了算——但在一定程度上抑制了腐败的滋生，节约了成本，也让公司总部对门店的管理更加直接。罗国伟的计划是，每个CCU管理下的门店达到一定的规模效应之后，回报率自然会提高。

　　如果只是辞职就需要三个月，这样的公司在做其他业务时会有多么冗长的流程？问题不在于能力，而在于不适合的组织结构划分。对于有些企业来说，产品线结构可能比备受好评的职能型结构更适合。案例之后，会有凯洛格的教授教你如何确定适合自己的组织结构。


　　灵思

　　从产品线结构到职能结构的进化


　　文／刘龙静

　　去年11月份，灵思传播机构的一个员工提出辞职，可是辞职信在协同系统中辗转了3个月方才成功。连灵思内部的一个高管都忍不住在系统中评价道： “史上最牛的工作流。”这刺痛了总裁谭明，也引发了灵思一场深入到组织架构的变革。

　　过去：产品线结构——串行的工作流

　　某汽车企业发布了最新款的型号，作为受众，我们看到的是精美绝伦的发布会现场、发布前的广告预热、发布后的媒体和广告推广。在这看似简单的结果背后，却需要调动帮助他们策划和执行整个推广方案的灵思至少6~7个部门多达20个以上不同小组的共同协作。

　　首先是项目经理和客户敲定合作意向，然后转到策划部拿出方案，再分别把工作转到不同部门具体执行。比如，活动部分由活动部门执行、广告部分到广告部、媒体推广到媒介部。不过，这还远远没有结束，以活动部分来说，定场地；请知名主持人、明星捧场；印制宣传画册；现场的音响、灯光⋯⋯这些都由采购部的不同小组去完成。不难看出，整个流程中的任何一个节点出现问题，都可能导致时间的拖延，甚至影响到整个项目的进行。

　　而这样的工作流程，应该说是由灵思当时的组织架构决定的。和行业中大多数公关公司一样，灵思当时的组织架构是以广告、公关、事件为划分的核心，按照具体的业务流程来建立的，再以此往下细分。比如说，公关媒介再划分为影视媒介部、平面媒介部、网络媒介部、广告采购部4个部门，而在部门内部，又具体分为了不同的小组。拿平面媒介部来说，不但有杂志和报纸的区分，还有类型区分：经济类、时尚类、都市类。这就导致了项目需要整体配合时，不得不跨部门联动。在灵思担任北京公司事业中心总经理的张新坡说：“过去那种工作模式，小到项目会议，大到项目执行，每一个环节都浪费了太多的时间成本和人力成本。以项目日见刊表为例，我们都要分别找影视、平面、网络、广告采买中心等几个部门的拿见刊表，再统一整理内容、格式等才能发送给客户。”

　　现在：以职能为中心

　　经历了“离职事件”后，谭明下定决心要对办公流程进行简化，做的第一项决策就是把所有部门全部打散，全部重整。在总部下面，划分为北京、上海、广州三个分公司，再按照职责整合为商务部、业务部门和管理部门3大块。商务部主要负责客户的开发；业务部担负项目的具体执行部分；而管理部门主要是做后勤支持，比如人力资源、财务等。在部门内部，也做出了相应的调整，变成按照客户类型划分的部门体系。例如，媒体运营中心，就被划分为了汽车媒介部、3C媒介部(电脑、手机、电子产品)、快消媒介部、媒介采买中心和媒介策略部等六个部门。

　　整合后，灵思的整个工作流变为了“发起人负责制”。比如，给客户服务的时候，客户经理就是整个流程发起人，所有其他的部门必须得对他进行支持，而且在每一个支持结点上，都有响应时间的要求。同时，由于内部架构的调整，项目经理不用再同时面对过多的对象。张新坡说：“现在所有媒介相关问题，我都只需要面对一个媒介负责人，部门内部协调、沟通工作都由他来完成，工作效率至少是改革之前的3~5倍。”其实，那个要对张新坡负责的媒介同事，何尝又不是呢？因为，从某种程度上说，在部门内部他其实就张新坡的需求也成为了一个“流程发起人”。

　　另外，在这样的流程下“史上最牛的工作流”再也不会出现，因为在过去的体系中，出现这样的问题，主要是以事为中心，比方说，离职需要办的事情有人事交接、办公用品交接、财务清算等，假设员工在办公用品交接方面出了问题，那么财务那边的流程就没法继续进行。而在现在员工的离职一旦提出，就不仅是员工个人的事情，更是人事部的事情，人事部相关负责人就成为了流程发起人，他会先调查离职原因，如果确实需要办理离职手续，就会通过协同系统，同时给各个相关部门的相关人员发出事件请求，并一直跟进到事件结束。

　　“改革后，其实很多流程并没有缩短。”灵思副总裁陈三军说，“换句话说，灵思做的事情，不是说别人流程有10个节点，我们缩短到3个，就把事情很好的解决了，这方面，老实说我们也做不到。但当我们把发起点放到中央，其它各个不同组织都围绕它进行发起，就会感觉流程变短了，这就是所有节点可能都同时在并行工作带来的效率提高。”

　　现在灵思的改革也不过半年多时间，张新坡感觉到变化却非常明显，有一种久违了的“上帝的感觉”。他说：“因为整个组织结构都是围绕‘为客户创造价值’的目标而设置，而在公司内部，项目经理就是所负责项目客户的‘代言人’，可以获得公司上所有相关平台的支持，包括公司高层都将根据项目需要即时提供支持，不用担心跨部门配合时对方的拖延推托。这样我们就可以从繁琐的执行事务中解脱出来，将更多的精力放在整个项目的推进、客户的沟通和质量把控上，可以说完成了大力水手向舵手的转变。”

　　根源：业务变革引发的组织变革

　　在今年，灵思完成了从公关传播到整合营销的业务转型，陈三军说：“原来公司的组织架构，是从客户需求出发，客户要的东西我们都细分了相关的部门去服务和满足。转型后，我们希望从‘为客户提供价值’的角度去发起整个组织，那么公司原有部门的职能实际上是有变化的。”以媒介部门为例，在广告传播公司是一个为客户提供媒体方面服务的部门，但是在灵思新的体系下，媒介部门还担负了更多的支持工作，比如，在对客户需求洞悉方面，他们需要把所有这个客户以前做的活动和广告系统地摘出，总结出客户的营销思路，交给创意部门为客户提供出最佳创意。“在原有的组织架构下，这样的跨部门间合作，就会比较复杂，因此进行组织变革是必然的，而辞职信事件更像是一个触发点。”陈三军说。

　　在新的组织架构中，媒体运营中心(原媒介部)和消费者研究部、数字营销中心、IT管理研发中心等一并被划分到了总部。对此，陈三军说：“灵思的总部并不是管理层的概念，而更像一种职能，下属的所有部门都是职能部门。” 为了更容易解释清楚，他特地用中美战争题材电影里的不同表达手法打了个比方：美国片里永远少不了五角大楼中繁忙的工作人员，这体现的是背后的支持和筹划，而中国片则是前线的激烈冲锋，体现的是坚决的执行，尤其是去年的大片《集结号》更是把这点发挥到了极致。灵思希望自己的总部是五角大楼，而不是《集结号》中的指导员。

　　另外，总部的一些工作，对商务部门的工作方向也极具指导意义，比如，通过国家宏观经济调研，预测未来经济发展趋势：哪些行业可能在明年会有迅速的发展，哪些行业可能正面临环境的风险。让商务部的同事能够有的放矢地去开拓客户。

　　“新的组织架构实现了横向联动与纵向推动的通畅运行，即一方面，以项目为核心，通过广告、公关、事件等服务模块的横向联动，形成整合的传播服务。另一方面，以项目经理为核心，实现从客户研究、策略制订、客户沟通到传播执行的纵向服务体系的打通，由项目经理负责整个服务工作的推进。”陈三军说。

　　产品线组织结构与薪酬

　　产品线组织结构是以企业的不同产品品类或旗下不同品牌划分的组织结构。这种组织结构对管理薪酬的安排自成体系。为了达到高效管理，使管理者的行动和企业的目标一致，企业常常将薪酬与绩效评估挂钩，比如利润率或者股价。但是绩效评估往往会受一些在管理者控制之外的因素影响，例如竞争对手的商业行为或者宏观经济条件会影响到企业的产品成本及市场需求。结果，管理者们常会因承担了额外风险而要求提高薪酬待遇。

　　产品线组织结构的最大好处在于它使企业用与业绩挂钩的薪酬机制来激励员工成为可能，并且比传统的职能制组织结构的薪酬体制更能减少外来因素的影响——因为产品线对公司盈利的贡献比职能部门(比如人力资源或者市场营销)的财务贡献更容易评估。在产品线组织结构中，薪酬会直接与管理者控制的产品线联系起来。

　　产品线组织结构的另一项好处是跨职能协调：把跟一种产品有关的所有职能决策串联起来，管理者可以更好地调整职能选择。

　　集权式架构可能适用于那些领导者极具领导魅力、企业有一定业务规模且发展稳定的企业。对于那些急速扩张、处于业务模式变革期间的企业来说，要想取得成功，首先要做的不是业务转型，而是在组织结构上进行调整。

靜花雪月

戴尔

　　业务转型的起点：重组组织架构

　　文／石丹

　　游戏玩家们日后有了更多电脑的选择——日前，戴尔在北京聚齐Alienware系列六款顶级游戏电脑，正式掀开了Alienware产品进军中国市场的序幕。尽管面对不菲的价格，但戴尔对自己这款针对“小众”的游戏电脑系列信心满满。

　　在发布会上戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示戴尔在消费业务上是后来者，需要向联想和惠普学习。但戴尔的野心却在中国、新兴市场甚至是全球，以期打败惠普，再夺得全球第一的江湖地位。事实上，在戴尔全球新的组织架构下，消费业务动作频繁，就连重组架构后的汇报关系，也看出戴尔对消费业务的重视——杨超直接向美国总部汇报工作。

　　2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户(LCA)、政府及教育行业客户(PUB)、中小企业客户(SMB)。原来的中型企业部(PAD)整体解散，相关人员并入到中小企业部，而2008年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔·戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”

　　其实，万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。戴尔通过内部组织变革、细分市场、延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。

　　重组的本质

　　从来组织架构的调整都是为战略服务的。组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。

　　为在激烈的竞争中抢得先机，迈克尔·戴尔加快了并购的步伐，收购了EqualLogic、Perot等公司，还将公司业务集中在数据中心、IT 服务等方面。他正通过收购和内部架构调整向外界传递一个信息：戴尔公司将转型触角伸向IT服务，以获取更多的收益来源，走上产品多元化道路。有分析人士认为，戴尔通过内部组织变革、细分市场、延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。

　　早在2008年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，哑铃型组织简单地说就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，另外还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。

　　就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗·贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更大资源。保罗· 贝尔介绍，“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配；但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。”

　　在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构。新架构调整后按照客户类型划分，这样是否会影响本地决策？保罗·贝尔表示不会，变化的是高层报告体系。尽管各个市场的需求存在一定的差异，但是客户的本质需求是相同的：以信息化技术实现更好的资源配置和效率的提升。

　　组织调整随客户而变

　　根据戴尔全球的结构调整，大中华区也做了相应的调整：戴尔大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元继续向闵毅达汇报，大中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应负责人汇报。戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理杨超继续直接向美国总部汇报。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，也就是说家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。

　　闵毅达表示，戴尔全球组织架构的变化，完全是站在客户立场而做的调整。“我们的事业部完全是按照客户的采购行为来安排的。不光行销团队，甚至我们的研发团队跟产品团队，都是围绕着客户的采购行为做出调整变化。”闵毅达曾多次向媒体这样表示。闵毅达认为，此次组织架构调整对戴尔来讲是一个战略性的中长期安排，将使戴尔具备强而有力的竞争力。

　　戴尔公司开创的直销模式，帮助其发展成为全球最大的电脑零售商之一。戴尔一直拒绝接受零售方式，但现实给戴尔上了最好的一课：在中国市场上，渠道是电脑尤其是消费电脑的主要出货口。IDC的数据显示，中国近50%的电脑是通过零售渠道销售出去的。在中国市场，戴尔打不过分销的联想，今年，市场份额又被分销为主的惠普超过了。戴尔在销售模式上作出历史性让步，中国的消费习惯、市场特征是一个重要推动力。

　　也正如麦肯锡咨询曾经的断言：中国可以大大改变一个行业的全球竞争态势。

　　事实上，渠道建设对戴尔中国销售的拉动作用很明显。在消费业务方面，联想集团和戴尔是仅有的市场份额出现增长的公司。但要从竞争对手赢得市场份额并不容易。今年，戴尔面对联想、惠普的强力竞争，加快了新的营销渠道改进步伐。

　　结构洞未必只存在于非正式组织中。在正式组织内，也有可以充当企业与客户之间结构洞的那么一群人。

　　趋势科技

　　在关键点放上关键的人

　　文／刘龙静

　　深夜，客户的求助电话打到了Alan的手机上，Alan简单地询问了问题的情况，立刻联系了趋势科技位于上海的中国区病毒中心，15分钟后，客户的问题已经得到了解决。Alan是趋势科技华北区的一个售后工程师，主要负责帮助他所负责的客户解决所有和网络安全方面的技术问题。在IT行业向服务转型的过程中，必须具备高度的专业性和快速的响应，因此，趋势科技选择关键点配置关键人的方式，来确保工作流程的准确快速。

　　在对客户的服务中，Alan就是这样的“关键人”。趋势科技中国区人力资源经理汪琼说：“专门的售后工程师比病毒中心更容易从客户的描述中发现问题所在。并且，这样的设置也能够让客户知道出了问题具体应该找谁。”

　　在趋势科技以客户为导向的组织体系中，客户经理是另一个“关键点”，了解完客户的需求后，具体应该如何实施？如果客户有个性化要求，趋势科技要如何来实现？这些都需要更为专业的售前工程师去解决。因此，当客户有购买意向后，客户经理都会带上一两个售前工程师一起去为客户服务，担负沟通桥梁的作用。除了帮助售前工程师了解客户需求，当客户的个性化要求需要二次开发时，也是由他们与产品经理沟通。汪琼说：“如果在这时候进行项目移交，直接让售前工程师接手跟进的话，很多沟通工作有可能会被重复进行不说，客户也需要再次熟悉新的沟通风格和工作方式，这明显是他非常不愿意发生的事情。”

　　不管是客户经理，还是售后工程师，为客户服务都是基于趋势科技的安全产品，必须对产品相当熟悉，而帮助他们解决这个问题的正是产品经理。在趋势科技，产品经理应该说是一个最大的结构洞，在产品设计之前，他们一方面要通过客户经理和售后工程师了解客户的需求，另一方面还需要与各技术部门深度沟通，了解未来的技术发展趋势；在整个产品的研发过程中，也是由他来带领和协调整个研发部门共同工作；接下来，他还需要撰写产品说明书，向产品经理、售前售后工程师讲解产品说明；协助渠道经理制订渠道战略。另外，如果客户经理和售后工程师遇到了产品本身的问题，也需要通过产品经理来协调技术部门解决。“产品经理的职责贯穿了从产品设计到销售的全过程，这实际上就建立起了一个有效的沟通网络，不会因为跨部门的合作产生沟通断层，有效地保证了企业内部的顺畅沟通。” 汪琼说。

靜花雪月

结构洞的创新作用

文／Martin Gargiulo(英思雅德(INSEAD)商学院组织行为学副教授)

　　我们通常所说的组织架构，都是指的正式组织。

　　正式组织内的成员往往因为职能的分工明确而很少与本部门以外的成员交流，这就是为什么总有人抱怨沟通不畅，乃至耗费了大量时间和资源在部门间的沟通与合作上。

　　非正式组织包含了很多形式，员工之间自发组织的兴趣小组、社团等等都属于这个范畴，比如爱好篮球的人成立的公司篮球队，或者专攻某项技术的人成立的业余技术专攻组。事实上，很多企业的创新想法都来自非正式组织。传统的观念认为，创新就是一个部门的员工坐在那里冥思苦想出来的结构，其实不是。创新更多地来自于那些对不同部门和领域都有了解的人，他们知道别人在做什么，也就知道自己应该做什么来把这些资源整合起来，用以解决问题，这就产生了创新。

　　非正式组织一般说来都在不断扩张，而它们扩张的手段大多是采用类似社交网络、网站论坛、电子邮件或者手机等数字化平台。并且，随着非正式组织范围的扩张，它们所能整合的企业资源、所能调动的企业人才也越来越多。

　　美国芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特，也就是我的导师，曾经提出了“结构洞”的概念：“结构洞是指两个关系人之间的非重复关系 ⋯⋯彼此之间存在结构洞的两个关系人向网络贡献的利益是可累加的，而非重叠的。”简言之，充当结构洞的那个人可以把另外两个互相没有联系的人联系到一起，起到一个桥梁的作用。同样，在组织结构中我们也可以引入这个概念，非正式组织就是企业中的结构洞。

　　对于企业来说，对非正式组织的关注应该集中在个人之间联系的方向和次数多少，例如市场部门的A一个月会跟设计部门的某人联系20次，跟人力资源部门的某人联系3次，而不是去关注A与谁联系、说了些什么。如果时常关注这些部门之间的交流，就很容易画出企业内部的联系图，从而确定非正式组织对企业运营的影响，以及找到真正属于结构洞的那些个人或者组织。

　　但是，现在很多企业的误区是，当它们认识到了非正式网络对企业运营产生的正面推动作用后，就总试图把非正式网络正式化，以获得更大的利益。这其实是很危险的做法。非正式网络之所以能够起到有效沟通和整合资源的作用，就是因为它没有受到企业内部条条框框的限制，员工在不受约束的状态下可以自由交流，因此更容易碰撞出创新的火花。非正式网络一旦正式化，就会变得与固步自封的正式网络没什么区别。所以企业在处理非正式网络的时候最好尽量放任自流，不要干涉，以获得最好的结果。

　　采访整理／万蕊

　　结语

　　从“一”开始 ——机构变革必须始于个人

　　企业的变革应该至上而下进行——这似乎是管理学界的真理。

　　“我们与企业管理者探讨时，发现他们有一种错误的心态：谈到变革，他们总是把精力放在非人性因素，譬如体制、环境或结构等方面。”英思雅德 (INSEAD)商学院领导能力学教授哈尔·桂葛森说，“但是，我们要鼓励管理者考虑从个人出发，也就是着重点不放在抽象的体制和结构改变，而是具体的个人改变上。”同样来自INSEAD的组织行为学教授斯图尔特·布莱克发现，只有约30%的企业变革动议取得成功，70%的失败率并不是因为管理者无能，而是他们把变革重点放在组织结构上这种做法行不通。布莱克指出：“变革的确需要从你想改变的个人开始：为什么要改变他们，怎样改变他们，他们如何看待这些改变。 如果你无法将重点放在个人的改变上，那么就无法保证大局会改变。”

　　布莱克和桂葛森指出员工都是慧黠的：不管你如何改变企业结构，他们都有办法维持自己的旧行为模式。布莱克说：“人是聪明的，他们知道有一种新模式，但也清楚自己不可能马上得心应手。于是，很多人宁愿在错误的模式上做到游刃有余，也不愿在正确的模式上显得笨手笨脚。”企业实现变革必备三个前提条件：看到变革的必要性、认可变革后立刻行动以及完成变革。实现变革的关键在于管理者和普通员工能否变更“思维图谱”。

　　一家肉类包装工厂试图改变其由上而下的管理模式，于是允许普通员工参与诸如业务程序安排等属于高层管理的工作。在一次员工大会上，一名大块头屠夫就站起来反对这种全新的、权力下放做法，他说他有权要求老板告诉他该做什么。可见，变革不只是那些希望落实变革的管理层的事；如果企业员工的思维图谱无法接受改变，变革将是一种挑战。

　　布莱克说，人们常常无法看到变革的必要性，而这点当即扼杀了30%的变革动议。他说，人们不仅仅是习惯于旧模式，“还因为旧模式给他们带来成功”。布莱克指出：“员工依照思维图谱工作，因为这张图谱一直以来是有效的。”图谱奏效的时间越久，他们越是感觉信守图谱有意义。

　　看到变革的必要性后，所面临的挑战是如何让人们落实变革，并最终完成变革的全过程。桂葛森说，管理部门可以清楚地“看到”问题，但没有全面考虑员工的能力。“如果事情是全新的，过去没有碰到过的，按定义就是‘我不擅长’，所以管理者认为某些变革行得通就认定员工能胜任的想法是很不现实的。”

　　要完成变革，一线员工的地位举足轻重。桂葛森说，变革的规模和范围可能会影响其落实所需的时间，但其成功与否则取决于每个成员的支持。如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。他认为，员工在变革实施阶段最需要支持。

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